Armonizar diferencias, gestionar acuerdos
En las empresas actuales convergen colaboradores de hasta cuatro diferentes generaciones, lo que implica motivaciones, conceptos de lealtad y formas de trabajo diferentes. En la medida que los directivos de Recursos Humanos comprenden las diferencias entre cada uno de sus empleados es posible generar prácticas y políticas que resulten universalmente convenientes y positivas para alentar el desempeño.
La clave para ello, según los expertos, es la comprensión de cada una de las características que conforman a cada generación. Tan análogos pueden ser los puntos de vista de una persona nacida en determinado periodo, que ahora los instrumentos mercadológicos se señalan en base a fechas de nacimiento más que a factores socioeconómicos, y Recursos Humanos puede contar con una herramienta ideal para “leer” trasfondos de conductas, aspiraciones y manera de encarar el trabajo.
A la “Torre de Babel” corporativa donde convergían empleados de diferentes nacionalidades y culturas debe sumarse otro factor de heterogeneidad: el escollo entre generaciones que representan las barreras de edades, ideologías, gustos y maneras distintas de entender los negocios y el mundo general. Si antaño los mercadólogos dividían su mercado potencial en clases socioeconómicas, ahora lo hacen basados en grupos de edades para aglutinar mayores analogías entre ellos. Tales grupos generacionales, con valores y visiones acendrados, ahora conforman equipos laborales con perspectivas y métodos de trabajo aparentemente opuestos. ¿Quiénes conforman ahora el capital humano de las empresas? En general puede hablarse de cuatro generaciones: La “generación silenciosa” o de los tradicionales, que comprende a quienes nacieron entre 1925 y 1945, se caracteriza por profesionistas que trabajan arduamente, son pacientes, conformistas, respetuosos e individualistas. Capaces de anteponer el deber al placer. En general, se trata de individuos que obtienen satisfacción de su trabajo y piensan que “todo tiempo pasado fue mejor”. Los “Baby Boomers”, nacidos entre 1946 y 1964, destacan por su optimismo, gusto por el trabajo en equipo, preferir ambientes de trabajo democrático, humano y casual pero al unísono poseen un toque egocéntrico para gestionar y delegar. En esta generación se encuentra el mayor número de adictos al trabajo. La “generación X”, nacidos entre 1965 y 1982, corresponde a quienes les tocó la transición tecnológica y se encuentran liberados de los prejuicios tradicionales. Tienen mucha confianza en sí mismos, gustan de la informalidad, son personas escépticas, creativas, impacientes y con una alta dosis de cinismo. Poseen pobres destrezas para relacionarse y al mismo tiempo, no se intimidan ante la autoridad. Son los pioneros de las políticas de flexibilidad y conciliación. Generación rica en emprendedores.
La “generación Y” es de quienes los nacieron entre 1983 y 1997. Se 
caracterizan por su optimismo sobre el futuro, les gusta luchar, son tenaces, tienen capacidad para múltiples tareas y necesitan supervisión y estructura. Tienen poca o ninguna experiencia laboral. Son más individualistas que generaciones anteriores y reivindican la autonomía en sus opiniones y actuaciones, situando su ámbito personal por encima de consideraciones de orden laboral y social. Tecnología de la información: gustos y desconciertos Hay muchas formas de identificar una brecha generacional. Un punto clave se establece mediante el uso digital. La consultora LexisNexis elaboró un estudio que examina cómo se utiliza la tecnología en los lugares de trabajo. Así se determinó que el 75% de quienes integran la generación de los “baby boomers” cree que el uso de PDAs y teléfonos móviles contribuyen a empeorar los modales en el lugar de trabajo, y que utilizar un portátil en una reunión supone una distracción. Sólo el 44% de la Generación Y está de acuerdo con estas ideas. Además de distraer, los integrantes de los “baby boomers” tampoco parecen tener demasiada fe en la utilidad de acudir a una reunión con una PDAs o un portátil, ya que sólo el 23% los considera herramientas eficientes, mientras que la mitad de la Generación Y cree lo contrario. Otra discrepancia surge en torno a los blogs. El 73% de los “baby boomers” no cree aceptable bloguear sobre asuntos relacionados con el trabajo, mientras que el 50% de quienes pertenecen a la generación X e Y sí lo considera apropiado. Mayor es aún la diferencia con respecto al acceso a redes sociales desde el trabajo: el 62% de los profesionales jóvenes lo hace habitualmente, frente al 13% de los mayores. Las discrepancias anteriores provienen del hecho de que los jóvenes pasan mucho más tiempo en Internet y tienden a eliminar la frontera entre tareas profesionales y personales. Visitar redes sociales, blogs, sitios de noticias, foros o webs con contenido multimedia son actividades a las que dedican más tiempo quienes integran las generaciones X e Y. Otro asunto analizado por el estudio es el de las multitareas, que se genera a partir de la utilización simultánea de cuatro aplicaciones diferentes (e-mail, navegadores de Internet, mensajería instantánea y el paquete Microsoft Office). Una vez más, se evidencia la brecha generacional: los jóvenes acumulan casi el doble de tiempo (20.5 frente a 11.9 horas) sumando el total de horas dedicadas diariamente a estas tareas. Entender las diferencias Cristina Simón, investigadora del Instituto de Empresa, dice que las experiencias sociales definen con más claridad a cada grupo generacional. Por ejemplo los tradicionales, nacidos en las épocas de guerra y posguerra, fueron criados en entornos de escasez, lo que fragua valores relacionados con la austeridad y la defensa de un conjunto de bienes comunes fundamentales para la sociedad como la paz y la prosperidad nacional. Los Baby boom generan todo un conjunto de fenómenos sociales basados en una fuerte reacción a sus padres, como son el movimiento hippie o la revolución femenina o el divorcio. “Tanto los X como los Y poseen entornos menos caracterizados socialmente, en mi opinión, porque forman parte de una historia reciente todavía no suficientemente analizada”.
Ahora, tales diferencias del entorno histórico social, también reaparecen a la hora de enfocar el trabajo en la empresa. Cada generación busca algo diferente de la compañía en la que trabaja. Si lo simplificamos al máximo, dice Simón, podríamos decir que los tradicionales son prácticos y disciplinados y se mueven por lealtad. Por el contrario, los Babyboom son más optimistas y son profesionales automotivados. Los X son más escépticos con las organizaciones y buscan sobre todo equilibrio y flexibilidad. Por último, los Y carecen de lealtad organizativa y, sin embargo, conceden mucha importancia a las relaciones con compañeros y supervisores, intensa aunque no necesariamente presencial. Esto conlleva a generar diferentes conceptos de la “fidelidad a la empresa”. Por ello, de acuerdo a la especialista, el concepto de lealtad paulatinamente perdió fuerza con la llegada de cada generación. Además de la evolución de las escalas de valores, esta pérdida progresiva de fidelidad se debe también a la imposibilidad por parte de las empresas de ofrecer seguridad en el trabajo. Desde ese momento, la empresa cambia la oferta de estabilidad por la de empleabilidad, lo que traslada el foco de motivación del profesional desde la empresa hacia sí mismo. Con todo esto, el vínculo de lealtad se debilita, aunque por inercia generacional aún es fuerte en los tradicionales y Baby boom. De acuerdo con Adwoa Buahene, autora de “Loyalty unplugged” y consultora de Recursos Humanos de empresas multinacionales en Estados Unidos, las diferencias entre estas cuatro generaciones se ven en seis factores organizacionales: la relación que tienen con la autoridad, el vínculo con la organización, la relación con sus colegas, el estilo de trabajo, la forma de liderazgo y los estilos de aprendizaje. Buahene dijo que si bien estos cuatro grupos son leales, lo que los diferencia es cómo definen esa lealtad. “Los tradicionalistas son leales a la organización, los Baby boomers al equipo, en un sentido verticalista, al área de marketing o ventas por ejemplo, mientras que la Generación X al manager y la Generación Y a sus colegas”, diferenció.
En cuanto a los estilos de trabajo, Buahene sostuvo que para los Tradicionalistas es lineal, los “Baby boomers” son más bien estructurados, los integrantes de la Generación X tienen una forma de trabajar flexible y para los jóvenes de la Generación Y es fluido. A su vez, las diferencias son notorias respecto al periodo que cada generación le da a la empresa: los Tradicionalistas apuestan a un desarrollo de 30 años. Son inversores a largo plazo. Los Baby boomers entre cinco y ocho años, la Generación X 19 días y la Generación Y sólo le da a la compañía “una oportunidad”. En la actualidad, el desafío más importante para los líderes senior es insistir en el balance entre vida laboral y personal, recomendó Buahene, y agregó: “Muchas veces las personas rechazan un ascenso porque ven todo lo que hay que trabajar. Y esta percepción hay que corregirla.” Conciliación de expectativas e intereses Las diferencias generacionales condicionan las dinámicas de relación en las empresas y al mismo tiempo las organizaciones experimentan su relevo generacional. Los niveles directivos actuales están dominados por los Baby boom y los X más mayores. Son precisamente estos niveles los que definen las culturas corporativas y estilos de actuación de las compañías. Desde esta perspectiva, podríamos entender algunos de los desencuentros de los jóvenes con sus entornos de trabajo, que funcionan bajo escalas de valores que en algunos casos son muy diferentes, menciona Simón.
Por su parte Buahene refiere que los valores de los Tradicionales o “Generación silenciosa” establecieron las bases de las organizaciones modernas y muchas veces “las empresas juzgan al resto de su personal en comparación con ellos”, lo que suele generar cierto desconcierto entre los más jóvenes. En cuanto a los “baby boom”, que dominan gran parte de los puestos directivos, “impulsan la verticalidad en la organización y continuamente luchan por agregar valor a las organizaciones. A tal dinámica, explica Buahene, se contrapone el pragmatismo de la generación X que en cada proyecto desea descubrir “¿qué hay para mí de esto?” y la necesidad de opinar y decidir de la generación Y dominada por la tecnología y creatividad. Ante tal diversidad, ¿están preparados los departamentos de Recursos Humanos para entender las diferencias generacionales que existen y saben cómo actuar? Para Simón, los departamentos de Recursos Humanos están preocupados por todo lo que pueda afectar a la retención de sus empleados. Por ello se cuestionan estas diferencias como una posible causa a estudiar. En cualquier caso, donde cobra más sentido este análisis es en las empresas que por su negocio demandan talento joven, ya sea cualificado o no. En estos casos, la función de Recursos Humanos debe revisar sus procesos básicos para hacerlos atractivos a los Y, y sobre todo, diseñar una oferta, que denominaríamos un contrato psicológico, hacia sus empleados y candidatos adaptada a los perfiles que busca. Buahene es más inclusiva: lo más importante es que las empresas sean conscientes que cada uno de sus empleados, cada generación, es distinta. “No hay que rotularlos. Hay que asegurarse que las prácticas van a comprometer a todas las personas”, manifestó. Talento joven Las empresas que consideren fundamental su adaptación a las nuevas generaciones deberán revisar muchos de sus procesos de recursos humanos. Un aspecto importante de los jóvenes, coinciden ambas expertas, es su relación con la tecnología, “Ésta condiciona en muchos casos sus estándares y dinámicas sociales”.
Otro aspecto a tener en cuenta es que la tendencia natural de los jóvenes no es hacia el compromiso o la lealtad con una marca, sino con un conjunto de condiciones que le hacen sentirse bien por una parte y le aportan valor personal por otra. Por ello, desde el punto de vista de selección, el refuerzo de las entrevistas realistas y la realización de pruebas que tengan la doble vertiente de diagnosticar las competencias y transmitir a los candidatos la imagen de empresa creativa y dinámica pueden ser algunas claves para reforzar los procesos de selección y minimizar la rotación no deseada en los primeros meses, dado el coste que ello conlleva. Asimismo, algunos estudios demuestran que los jóvenes prefieren sistemas con fuertes culturas de rendimiento, donde se premie el resultado y no tanto la permanencia o incluso la presencia. Esto conlleva el diseño de sistemas de retribución por rendimiento, donde se prefiere una variable a corto plazo antes que elementos a largo. Esto también obliga a replantear la rotación de persona. Si anteriormente se vio como una “traición”, hoy sólo debe analizarse como una relación temporal. Simón explica: Tradicionalmente las salidas de profesionales de las empresas han sido vividas de forma muy traumática, tanto por la empresa como por el empleado, con un trasfondo de ‘traición’ motivado por este valor de lealtad que se está perdiendo actualmente.
El joven abandona la empresa porque encuentra otra oportunidad mejor fuera, entiende que éstas son las reglas del juego e incluso no descarta la vuelta en el futuro si se produce la situación adecuada. Una estrategia inteligente de capitalización del talento joven debería replantearse la visión de la rotación y el mantenimiento de la relación desde esta perspectiva.
Un estudio de Jac Fitz-enz sobre atracción, retención y rotación – realizado a nivel mundial entre 19,000 empleados probó que las causas por las que una persona se incorpora a una empresa no son las mismas por las que se queda ni por las que eventualmente decide irse. Así, mientras lo que atrae es la posición, la compensación, los beneficios y la estabilidad de la compañía, lo que retiene es el estilo de liderazgo, el desarrollo, la compensación y las comunicaciones y lo que expulsa es también el estilo de liderazgo, crecimiento laboral y salarial, horario extendido y estabilidad de la empresa. “Hago hincapié en el estilo de liderazgo porque una de las razones básicas por la cual tenemos el problema de la retención de talentos es porque no entendemos a la generación Y, y los seguimos tratando con los mismos estilos y formas con que nos trataron a nosotros, cuando en realidad la expectativa de los jóvenes cambió”, concluyó por su parte Luis Roces, vicerrector del Instituto Tecnológico de Buenos Aires.
