{"id":155,"date":"2021-03-04T18:47:41","date_gmt":"2021-03-04T18:47:41","guid":{"rendered":"https:\/\/www.colegiojurista.com\/blog\/?p=155"},"modified":"2021-03-04T18:52:23","modified_gmt":"2021-03-04T18:52:23","slug":"brecha-generacional","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/colegiojurista.com\/blog\/art\/brecha-generacional\/","title":{"rendered":"Brecha generacional"},"content":{"rendered":"

\"\"Armonizar diferencias, gestionar acuerdos<\/strong><\/p>\n

En las empresas actuales convergen colaboradores de hasta cuatro diferentes generaciones, lo que implica motivaciones, conceptos de lealtad y formas de trabajo diferentes. En la medida que los directivos de Recursos Humanos comprenden las diferencias entre cada uno de sus empleados es posible generar pr\u00e1cticas y pol\u00edticas que resulten universalmente convenientes y positivas para alentar el desempe\u00f1o.<\/p>\n

La clave para ello, seg\u00fan los expertos, es la comprensi\u00f3n de cada una de las caracter\u00edsticas que conforman a cada generaci\u00f3n. Tan an\u00e1logos pueden ser los puntos de vista de una persona nacida en determinado periodo, que ahora los instrumentos mercadol\u00f3gicos se se\u00f1alan en base a fechas de nacimiento m\u00e1s que a factores socioecon\u00f3micos, y Recursos Humanos puede contar con una herramienta ideal para \u201cleer\u201d trasfondos de conductas, aspiraciones y manera de encarar el trabajo.<\/p>\n

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A la \u201cTorre de Babel\u201d corporativa donde converg\u00edan empleados de diferentes nacionalidades y culturas debe sumarse otro factor de heterogeneidad: el escollo entre generaciones que representan las barreras de edades, ideolog\u00edas, gustos y maneras distintas de entender los negocios y el mundo general. Si anta\u00f1o los mercad\u00f3logos divid\u00edan su mercado potencial en clases socioecon\u00f3micas, ahora lo hacen basados en grupos de edades para aglutinar mayores analog\u00edas entre ellos. Tales grupos generacionales, con valores y visiones acendrados, ahora conforman equipos laborales con perspectivas y m\u00e9todos de trabajo aparentemente opuestos. \u00bfQui\u00e9nes conforman ahora el capital humano de las empresas? En general puede hablarse de cuatro generaciones: La \u201cgeneraci\u00f3n silenciosa\u201d o de los tradicionales, que comprende a quienes nacieron entre 1925 y 1945, se caracteriza por profesionistas que trabajan arduamente, son pacientes, conformistas, respetuosos e individualistas. Capaces de anteponer el deber al placer. En general, se trata de individuos que obtienen satisfacci\u00f3n de su trabajo y piensan que \u201ctodo tiempo pasado fue mejor\u201d. Los \u201cBaby Boomers\u201d, nacidos entre 1946 y 1964, destacan por su optimismo, gusto por el trabajo en equipo, preferir ambientes de trabajo democr\u00e1tico, humano y casual pero al un\u00edsono poseen un toque egoc\u00e9ntrico para gestionar y delegar. En esta generaci\u00f3n se encuentra el mayor n\u00famero de adictos al trabajo. La \u201cgeneraci\u00f3n X\u201d, nacidos entre 1965 y 1982, corresponde a quienes les toc\u00f3 la transici\u00f3n tecnol\u00f3gica y se encuentran liberados de los prejuicios tradicionales. Tienen mucha confianza en s\u00ed mismos, gustan de la informalidad, son personas esc\u00e9pticas, creativas, impacientes y con una alta dosis de cinismo. Poseen pobres destrezas para relacionarse y al mismo tiempo, no se intimidan ante la autoridad. Son los pioneros de las pol\u00edticas de flexibilidad y conciliaci\u00f3n. Generaci\u00f3n rica en emprendedores.<\/p>\n

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La \u201cgeneraci\u00f3n Y\u201d es de quienes los nacieron entre 1983 y 1997. Se \"\"caracterizan por su optimismo sobre el futuro, les gusta luchar, son tenaces, tienen capacidad para m\u00faltiples tareas y necesitan supervisi\u00f3n y estructura. Tienen poca o ninguna experiencia laboral. Son m\u00e1s individualistas que generaciones anteriores y reivindican la autonom\u00eda en sus opiniones y actuaciones, situando su \u00e1mbito personal por encima de consideraciones de orden laboral y social. Tecnolog\u00eda de la informaci\u00f3n: gustos y desconciertos Hay muchas formas de identificar una brecha generacional. Un punto clave se establece mediante el uso digital. La consultora LexisNexis elabor\u00f3 un estudio que examina c\u00f3mo se utiliza la tecnolog\u00eda en los lugares de trabajo. As\u00ed se determin\u00f3 que el 75% de quienes integran la generaci\u00f3n de los \u201cbaby boomers\u201d cree que el uso de PDAs y tel\u00e9fonos m\u00f3viles contribuyen a empeorar los modales en el lugar de trabajo, y que utilizar un port\u00e1til en una reuni\u00f3n supone una distracci\u00f3n. S\u00f3lo el 44% de la Generaci\u00f3n Y est\u00e1 de acuerdo con estas ideas. Adem\u00e1s de distraer, los integrantes de los \u201cbaby boomers\u201d tampoco parecen tener demasiada fe en la utilidad de acudir a una reuni\u00f3n con una PDAs o un port\u00e1til, ya que s\u00f3lo el 23% los considera herramientas eficientes, mientras que la mitad de la Generaci\u00f3n Y cree lo contrario. Otra discrepancia surge en torno a los blogs. El 73% de los \u201cbaby boomers\u201d no cree aceptable bloguear sobre asuntos relacionados con el trabajo, mientras que el 50% de quienes pertenecen a la generaci\u00f3n X e Y s\u00ed lo considera apropiado. Mayor es a\u00fan la diferencia con respecto al acceso a redes sociales desde el trabajo: el 62% de los profesionales j\u00f3venes lo hace habitualmente, frente al 13% de los mayores. Las discrepancias anteriores provienen del hecho de que los j\u00f3venes pasan mucho m\u00e1s tiempo en Internet y tienden a eliminar la frontera entre tareas profesionales y personales. Visitar redes sociales, blogs, sitios de noticias, foros o webs con contenido multimedia son actividades a las que dedican m\u00e1s tiempo quienes integran las generaciones X e Y. Otro asunto analizado por el estudio es el de las multitareas, que se genera a partir de la utilizaci\u00f3n simult\u00e1nea de cuatro aplicaciones diferentes (e-mail, navegadores de Internet, mensajer\u00eda instant\u00e1nea y el paquete Microsoft Office). Una vez m\u00e1s, se evidencia la brecha generacional: los j\u00f3venes acumulan casi el doble de tiempo (20.5 frente a 11.9 horas) sumando el total de horas dedicadas diariamente a estas tareas. Entender las diferencias Cristina Sim\u00f3n, investigadora del Instituto de Empresa, dice que las experiencias sociales definen con m\u00e1s claridad a cada grupo generacional. Por ejemplo los tradicionales, nacidos en las \u00e9pocas de guerra y posguerra, fueron criados en entornos de escasez, lo que fragua valores relacionados con la austeridad y la defensa de un conjunto de bienes comunes fundamentales para la sociedad como la paz y la prosperidad nacional. Los Baby boom generan todo un conjunto de fen\u00f3menos sociales basados en una fuerte reacci\u00f3n a sus padres, como son el movimiento hippie o la revoluci\u00f3n femenina o el divorcio. \u201cTanto los X como los Y poseen entornos menos caracterizados socialmente, en mi opini\u00f3n, porque forman parte de una historia reciente todav\u00eda no suficientemente analizada\u201d.<\/p>\n

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Ahora, tales diferencias del entorno hist\u00f3rico social, tambi\u00e9n reaparecen a la hora de enfocar el trabajo en la empresa. Cada generaci\u00f3n busca algo diferente de la compa\u00f1\u00eda en la que trabaja. Si lo simplificamos al m\u00e1ximo, dice Sim\u00f3n, podr\u00edamos decir que los tradicionales son pr\u00e1cticos y disciplinados y se mueven por lealtad. Por el contrario, los Babyboom son m\u00e1s optimistas y son profesionales automotivados. Los X son m\u00e1s esc\u00e9pticos con las organizaciones y buscan sobre todo equilibrio y flexibilidad. Por \u00faltimo, los Y carecen de lealtad organizativa y, sin embargo, conceden mucha importancia a las relaciones con compa\u00f1eros y supervisores, intensa aunque no necesariamente presencial. Esto conlleva a generar diferentes conceptos de la \u201cfidelidad a la empresa\u201d. Por ello, de acuerdo a la especialista, el concepto de lealtad paulatinamente perdi\u00f3 fuerza con la llegada de cada generaci\u00f3n. Adem\u00e1s de la evoluci\u00f3n de las escalas de valores, esta p\u00e9rdida progresiva de fidelidad se debe tambi\u00e9n a la imposibilidad por parte de las empresas de ofrecer seguridad en el trabajo. Desde ese momento, la empresa cambia la oferta de estabilidad por la de empleabilidad, lo que traslada el foco de motivaci\u00f3n del profesional desde la empresa hacia s\u00ed mismo. Con todo esto, el v\u00ednculo de lealtad se debilita, aunque por inercia generacional a\u00fan es fuerte en los tradicionales y Baby boom. De acuerdo con Adwoa Buahene, autora de \u201cLoyalty unplugged\u201d y consultora de Recursos Humanos de empresas multinacionales en Estados Unidos, las diferencias entre estas cuatro generaciones se ven en seis factores organizacionales: la relaci\u00f3n que tienen con la autoridad, el v\u00ednculo con la organizaci\u00f3n, la relaci\u00f3n con sus colegas, el estilo de trabajo, la forma de liderazgo y los estilos de aprendizaje. Buahene dijo que si bien estos cuatro grupos son leales, lo que los diferencia es c\u00f3mo definen esa lealtad. \u201cLos tradicionalistas son leales a la organizaci\u00f3n, los Baby boomers al equipo, en un sentido verticalista, al \u00e1rea de marketing o ventas por ejemplo, mientras que la Generaci\u00f3n X al manager y la Generaci\u00f3n Y a sus colegas\u201d, diferenci\u00f3.<\/p>\n

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En cuanto a los estilos de trabajo, Buahene sostuvo que para los Tradicionalistas es lineal, los \u201cBaby boomers\u201d son m\u00e1s bien estructurados, los integrantes de la Generaci\u00f3n X tienen una forma de trabajar flexible y para los j\u00f3venes de la Generaci\u00f3n Y es fluido. A su vez, las diferencias son notorias respecto al periodo que cada generaci\u00f3n le da a la empresa: los Tradicionalistas apuestan a un desarrollo de 30 a\u00f1os. Son inversores a largo plazo. Los Baby boomers entre cinco y ocho a\u00f1os, la Generaci\u00f3n X 19 d\u00edas y la Generaci\u00f3n Y s\u00f3lo le da a la compa\u00f1\u00eda \u201cuna oportunidad\u201d. En la actualidad, el desaf\u00edo m\u00e1s importante para los l\u00edderes senior es insistir en el balance entre vida laboral y personal, recomend\u00f3 Buahene, y agreg\u00f3: \u201cMuchas veces las personas rechazan un ascenso porque ven todo lo que hay que trabajar. Y esta percepci\u00f3n hay que corregirla.\u201d Conciliaci\u00f3n de expectativas e intereses Las diferencias generacionales condicionan las din\u00e1micas de relaci\u00f3n en las empresas y al mismo tiempo las organizaciones experimentan su relevo generacional. Los niveles directivos actuales est\u00e1n dominados por los Baby boom y los X m\u00e1s mayores. Son precisamente estos niveles los que definen las culturas corporativas y estilos de actuaci\u00f3n de las compa\u00f1\u00edas. Desde esta perspectiva, podr\u00edamos entender algunos de los desencuentros de los j\u00f3venes con sus entornos de trabajo, que funcionan bajo escalas de valores que en algunos casos son muy diferentes, menciona Sim\u00f3n.<\/p>\n

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Por su parte Buahene refiere que los valores de los Tradicionales o \u201cGeneraci\u00f3n silenciosa\u201d establecieron las bases de las organizaciones modernas y muchas veces \u201clas empresas juzgan al resto de su personal en comparaci\u00f3n con ellos\u201d, lo que suele generar cierto desconcierto entre los m\u00e1s j\u00f3venes. En cuanto a los \u201cbaby boom\u201d, que dominan gran parte de los puestos directivos, \u201cimpulsan la verticalidad en la organizaci\u00f3n y continuamente luchan por agregar valor a las organizaciones. A tal din\u00e1mica, explica Buahene, se contrapone el pragmatismo de la generaci\u00f3n X que en cada proyecto desea descubrir \u201c\u00bfqu\u00e9 hay para m\u00ed de esto?\u201d y la necesidad de opinar y decidir de la generaci\u00f3n Y dominada por la tecnolog\u00eda y creatividad. Ante tal diversidad, \u00bfest\u00e1n preparados los departamentos de Recursos Humanos para entender las diferencias generacionales que existen y saben c\u00f3mo actuar? Para Sim\u00f3n, los departamentos de Recursos Humanos est\u00e1n preocupados por todo lo que pueda afectar a la retenci\u00f3n de sus empleados. Por ello se cuestionan estas diferencias como una posible causa a estudiar. En cualquier caso, donde cobra m\u00e1s sentido este an\u00e1lisis es en las empresas que por su negocio demandan talento joven, ya sea cualificado o no. En estos casos, la funci\u00f3n de Recursos Humanos debe revisar sus procesos b\u00e1sicos para hacerlos atractivos a los Y, y sobre todo, dise\u00f1ar una oferta, que denominar\u00edamos un contrato psicol\u00f3gico, hacia sus empleados y candidatos adaptada a los perfiles que busca. Buahene es m\u00e1s inclusiva: lo m\u00e1s importante es que las empresas sean conscientes que cada uno de sus empleados, cada generaci\u00f3n, es distinta. \u201cNo hay que rotularlos. Hay que asegurarse que las pr\u00e1cticas van a comprometer a todas las personas\u201d, manifest\u00f3. Talento joven Las empresas que consideren fundamental su adaptaci\u00f3n a las nuevas generaciones deber\u00e1n revisar muchos de sus procesos de recursos humanos. Un aspecto importante de los j\u00f3venes, coinciden ambas expertas, es su relaci\u00f3n con la tecnolog\u00eda, \u201c\u00c9sta condiciona en muchos casos sus est\u00e1ndares y din\u00e1micas sociales\u201d.<\/p>\n

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Otro aspecto a tener en cuenta es que la tendencia natural de los j\u00f3venes no es hacia el compromiso o la lealtad con una marca, sino con un conjunto de condiciones que le hacen sentirse bien por una parte y le aportan valor personal por otra. Por ello, desde el punto de vista de selecci\u00f3n, el refuerzo de las entrevistas realistas y la realizaci\u00f3n de pruebas que tengan la doble vertiente de diagnosticar las competencias y transmitir a los candidatos la imagen de empresa creativa y din\u00e1mica pueden ser algunas claves para reforzar los procesos de selecci\u00f3n y minimizar la rotaci\u00f3n no deseada en los primeros meses, dado el coste que ello conlleva. Asimismo, algunos estudios demuestran que los j\u00f3venes prefieren sistemas con fuertes culturas de rendimiento, donde se premie el resultado y no tanto la permanencia o incluso la presencia. Esto conlleva el dise\u00f1o de sistemas de retribuci\u00f3n por rendimiento, donde se prefiere una variable a corto plazo antes que elementos a largo. Esto tambi\u00e9n obliga a replantear la rotaci\u00f3n de persona. Si anteriormente se vio como una \u201ctraici\u00f3n\u201d, hoy s\u00f3lo debe analizarse como una relaci\u00f3n temporal. Sim\u00f3n explica: Tradicionalmente las salidas de profesionales de las empresas han sido vividas de forma muy traum\u00e1tica, tanto por la empresa como por el empleado, con un trasfondo de \u2018traici\u00f3n\u2019 motivado por este valor de lealtad que se est\u00e1 perdiendo actualmente.<\/p>\n

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El joven abandona la empresa porque encuentra otra oportunidad mejor fuera, entiende que \u00e9stas son las reglas del juego e incluso no descarta la vuelta en el futuro si se produce la situaci\u00f3n adecuada. Una estrategia inteligente de capitalizaci\u00f3n del talento joven deber\u00eda replantearse la visi\u00f3n de la rotaci\u00f3n y el mantenimiento de la relaci\u00f3n desde esta perspectiva.<\/p>\n

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Un estudio de Jac Fitz-enz sobre atracci\u00f3n, retenci\u00f3n y rotaci\u00f3n \u2013 realizado a nivel mundial entre 19,000 empleados prob\u00f3 que las causas por las que una persona se incorpora a una empresa no son las mismas por las que se queda ni por las que eventualmente decide irse. As\u00ed, mientras lo que atrae es la posici\u00f3n, la compensaci\u00f3n, los beneficios y la estabilidad de la compa\u00f1\u00eda, lo que retiene es el estilo de liderazgo, el desarrollo, la compensaci\u00f3n y las comunicaciones y lo que expulsa es tambi\u00e9n el estilo de liderazgo, crecimiento laboral y salarial, horario extendido y estabilidad de la empresa. \u201cHago hincapi\u00e9 en el estilo de liderazgo porque una de las razones b\u00e1sicas por la cual tenemos el problema de la retenci\u00f3n de talentos es porque no entendemos a la generaci\u00f3n Y, y los seguimos tratando con los mismos estilos y formas con que nos trataron a nosotros, cuando en realidad la expectativa de los j\u00f3venes cambi\u00f3\u201d, concluy\u00f3 por su parte Luis Roces, vicerrector del Instituto Tecnol\u00f3gico de Buenos Aires.<\/p>\n\n\n

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